Как избежать ошибок в ходе автоматизации закупок

1. Использование IT–решений для бюрократизации процессов. В ряде проектов еще на этапе постановки задач используются обороты «не дать», «запретить», «отказать», «предотвратить» и т.п., нацеленные на пресечение фрода (различного рода махинаций) с помощью IT-инструментов. По нашему опыту, такого рода подход неэффективен, поскольку усложняет рабочий процесс для добросовестных сотрудников. В итоге внедрение IT-инструмента сталкивается со значительным сопротивлением, а его использование саботируется: решением никто не пользуется, либо же оно применяется преимущественно для отражения фактически совершенных сделок (т.н. «ретроактивные заявки»). Выходит, что деньги, потраченные на автоматизацию, выброшены на ветер.

Боязнь фрода – плохой советчик при автоматизации. Кто хочет украсть – найдет способ. С этой проблемой нужно бороться иными методами, а при внедрении технологических решений следует в первую очередь думать об удобстве и функциональности.

2. Вовлечение в процесс смежных или сторонних служб. Компании вовлекают в автоматизацию процесса сотрудников, которые не имеют прямого отношения к закупкам, и вовсе не рады обязанности разбираться в закупочных системах. Например, на этапе формирования списка потенциальных поставщиков для сорсинга включают в процесс утверждения службу безопасности. Такого рода установки усложняют процесс и тормозят формирование конкурентной среды в пуле поставщиков. Разумеется, при необходимости, смежные службы можно и нужно приглашать в качестве наблюдателей, но при этом не блокируя автоматизированные функции.

Распространена и обратная ситуация: непрофильные отделы стремятся дополнить систему функционалом, который нужен только им и, как итог, система становится излишне громоздкой.

3. Неверное распределение ролей. Роль инициатора и закупщика отводится одному и тому же лицу. Специалист по маркетингу не будет с полной самоотдачей выполнять в системе процесс, который не является для него профильным. Задача этого специалиста – сделать так, чтобы POS-материалы были качественными и хорошо рекламировали бренд, а не думать, у кого и как именно их приобрести.

Впрочем, в условиях кризисного сокращения рабочих мест, дополнительная нагрузка для инициатора представляется лучшим выходом, чем работать вообще без использования системы. Так хотя бы возникает прозрачность и понимание того, по каким критериям были выбраны подрядчики POSM, и как в ходе торгов менялась стоимость их предложений.

4. Снижение роли закупок в процессе автоматизации. Для эффективной автоматизации, в компании должна быть сильная функция закупок. Без нее любые попытки автоматизировать закупочный бизнес-процесс окажутся безуспешными: ни одна другая функция не способна, да и не заинтересована в его качественном исполнении. Кто будет контролировать мастер-данные поставщиков и материалов? Кто в состоянии разработать категоризацию? Кто возьмется за настройку тендерных и договорных шаблонов? Закупки – процесс кросс-функциональный, но у него должен быть один лидер и «собственник».

5. Разработка инструмента под определенные категории закупок. Компания пытается подобрать оптимальное решение для отдельных категорий закупок (например, IT), а все остальные некоммерческие закупки в процесс не включаются. Когда же приходит время внедрить проверенный инструмент в отношении других категорий, выясняется, что ему необходима серьезная доработка. Таким образом нарушается правило «одного окна» – все закупки должны проходить через единую систему. Кроме того, инициаторы автоматизации упускают из виду, что любые «самописные» инструменты через 2-3 года устаревают, и поддерживать их актуальность приходится за счет немалых вложений.

6. Предпочтение инструмента по его стоимости. Возьмем для примера российские ЭТП: они заметно дешевле зарубежных аналогов, и на первый взгляд представляются более выгодными. Между тем, глобальные закупочные решения (SAP Ariba, Scanmarket, Emptoris и другие) не взимают платы с поставщиков за участие в торгах. Поэтому у дешевизны отечественных ЭТП есть обратная сторона: поставщики не хотят платить за участие в торгах, из-за чего снижается конкуренция. Те же, кто зарегистрировался, закладывают расходы на использование площадки в стоимость своих предложений. В результате экономия на инструменте оборачивается завышенной ценой закупаемых товаров и услуг.

Важно помнить, что качественная система автоматизации закупок многократно себя окупает за счет более продвинутого функционала. И наоборот, изначально сэкономив на инструменте, в перспективе можно не получить никаких выгод.

7. Попытка внедрить все и сразу. В ходе работы с одной компанией мы столкнулись с тем, что служба закупок потребовала единого решения для автоматизации сорсинга и P2P-процесса. Такой подход резко сократил число вендоров, претендующих на поставку решения. На рынке не так много продуктов, которые одинаково эффективны в обоих бизнес-процессах, поэтому их стоимость оказывается в разы дороже.

Сюда же отнесем и намерение интегрироваться с ERP. ERP-система не приспособлена под закупочные процессы: в ней нередко дублируются поставщики, отсутствует корректная категоризация, а материалы заведены как попало. Очищать мастер-данные – занятие долгое и кропотливое. Гораздо надежней работать в автономной системе, где необходимый функционал качественно прописан, данные контролируются закупщиками, а вероятность системных сбоев при синхронизации значительно ниже.

Впрочем, большое количество специализированных систем со своей рабочей номенклатурой – тоже не выход из положения. Поэтому удобным решением могут стать линейки IT-продуктов от одного производителя, где системы обращаются к общим справочникам, либо создание общего интерфейса, обеспечивающего обмен данными.

8. Составление ТЗ не своими силами, а с помощью вендоров ПО. Понятное дело, вендор или разработчики сформулируют техзадание таким образом, чтобы при выборе контрагента вы приняли решение в их пользу. Здесь налицо явный конфликт интересов. Кроме того, следует помнить, что поставщики закладывают все риски в коммерческое предложение, отчего конкуренция резко снижается, а стоимость предложений завышается. Во избежание подобной ошибки настоятельно рекомендуем:

а) описывать требования к системе своими словами;

б) указывать в ТЗ не технические характеристики ПО, а бизнес-задачи, которые оно должно решать, требования к производительности и правилам безопасности. Вендоры/консультанты должны сами продемонстрировать, каким образом они смогут решить сложные вопросы;

в) не сужать преждевременно круг претендентов. В пул вендоров должны попасть и поставщики облачных технологий, и разработчики автономных продуктов, и компании-лидеры, предоставляющие интегрированные решения. В ходе сравнения и тестирования может выясниться, что вариант, к которому вы склонялись изначально, менее эффективен, нежели конкурентное предложение.

9. Усложнение функционала и увеличение количества участников. Даже самые технологически продвинутые компании не застрахованы от совершения этой ошибки. При автоматизации стратегического сорсинга представители компаний иногда говорят: «Хочу, чтобы в системе был полноценный план закупок», «Хочу, чтобы тендерный комитет работал в нашей системе». Приобретя мощное ПО, они настраивают под него массу замысловатых процессов, но при этом упускают из виду, что чем сложнее функционал системы, тем больше вероятности, что она не будет пользоваться популярностью. А дело тут вот в чем:

1) отделы закупок сильно загружены, и если вы предложите сотрудникам заводить избыточные данные в систему, они начнут ее саботировать, невзирая на ее эффективность;

2) большинство некоммерческих закупок проводится самими инициаторами, а для них прозрачность и конкуренция не столь важны, как для закупщиков. Инициаторы будут всеми силами сопротивляться внедрению новой системы, и сложный функционал станет дополнительным аргументом в их пользу. Последует череда жалоб со стороны стейкхолдеров в лице директоров по IT, HR и маркетингу. В итоге руководство пойдет им навстречу и разрешит проводить закупки без использования системы. Одного такого исключения будет достаточно, чтобы использование инструмента со временем сошло на нет;

3) в тендерных комитетах сидят профессионалы высокого ранга и узкой специализации. Принудить их к освоению системы, которой пользуются закупщики, будет крайне затруднительно. Поэтому лучше, чтобы решением для стратегического сорсинга пользовались только те, кому это необходимо в целях аналитики и контроля. Отчеты же для тендерного комитета можно готовить на основании данных из системы, в режиме офлайн.

Разумеется, в случаях, когда речь идет о системах e-procurement (электронные каталоги, заявки на закупку, заказы, инвойсы), необходимо, чтобы системой могли пользоваться все сотрудники вне зависимости от служебного положения, т.к. здесь цель – покрытие, compliance, единое окно для всех заявок. И если функционал системы будет простой и интуитивно понятный, то ни у кого не должно возникнуть проблем.

10. Одновременно использование двух-трех электронных площадок. Такое происходит, когда в организации нет единого лидера по закупкам. Каждое подразделение лоббирует свое решение, пользователи не могут определиться, какой площадкой и в каких случаях им нужно пользоваться, а компания несет дополнительные расходы (скажем прямо – убытки). Кроме того, использование нескольких ЭТП затрудняет анализ затрат, поскольку данные о закупках поступают из разных источников, а в каждом решении используются уникальные стандарты, например, своя категоризация.

11. Инструмент приобретен, но не используется должным образом. Это самая распространенная ошибка, поэтому ее причины рассмотрим подробнее:

1) Отсутствие контроля после внедрения. Затраты на дорогостоящее ПО окупаются лишь в том случае, если инструмент активно используется по назначению; в противном случае сотрудники благополучно его забудут. Во избежание этой ошибки следует выработать обязательные и четкие правила для всех участников процесса. Не поленитесь прописать процедуры, обязывающие использовать электронную площадку для всех торгов свыше пороговой суммы. Например, «все закупки свыше 500 тыс. руб. проводятся через процедуру электронного аукциона», «закупки мебели и канцелярии идут строго через электронный каталог» и т.д. Одновременно с заведением процедур введите санкции за их неисполнение (либо исполнение недолжным образом). Обозначьте пользователям системы конкретные задачи по покрытию затрат компании инструментами автоматизации:

необходимый процент проведенных затрат через электронные аукционы;

процент затрат (или заказов) без предварительного формирования заявки на закупку;

процент затрат, проведенных через электронные каталоги;

2) Проблемы локализации. Неиспользование внедренных инструментов характерно для российских подразделений международных компаний. Иногда глобальный инструмент оказывается слишком сложным либо вовсе не приспособленным для российского рынка. Например, инструмент не русифицирован и российским поставщикам сложно работать в такой системе. Тогда отдел закупок убеждает руководство компании, что лучше все делать по старинке, посредством Excel. В других же случаях инструмент приобретается глобальным офисом, передается в региональные отделения, но локальный менеджмент не осознает в нем необходимости и саботирует его внедрение, а руководители глобальной функции закупок смотрят на это сквозь пальцы. Что, впрочем, неудивительно: российский бизнес занимает лишь небольшую долю суммарной выручки международных компаний, поэтому мало кто из них стремится внедрить в России глобальные стандарты бизнес-процессов.

3) Нехватка обучения и продвижения. Случай из практики: компания приобрела лицензию на инструмент на три года и при внедрении обучила нескольких ключевых пользователей. С течением времени эти сотрудники уволились, на их место пришли другие, но о том, чтобы подготовить их к работе с системой, никто не позаботился. Разумеется, при таком попустительстве со стороны руководства, у сотрудников не возникло мотивации использовать инструмент.

Надеемся, что благодаря этой памятке вам удастся избежать типичных ошибок, совершаемых в ходе автоматизации. Если вы считаете нужным дополнить наш список или рассказать об опыте вашей компании, добро пожаловать в комментарии!

Назад